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Portal Competência

13 de agosto de 2013
Carla Virmond Mello


Você sabe ser liderado?

Experiência em ser liderado é importante para um bom líder

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Basta fazer uma conta simples: em uma organização, quantos líderes existem? Para quantos liderados? O que se tem visto na prática é uma incontável literatura, artigos e todo tipo de publicação sobre as competências de liderança. O interessante é imaginar que um profissional que atingiu o patamar de líder e hoje coleciona uma porção destes “manuais”, talvez nunca tenha recebido uma única lição de como ser um bom “liderado”.

Afinal, por que este foco exagerado na formação delideranças e tamanha negligência com o desenvolvimento de liderados? Reflexo, talvez, da valorização do crescimento vertical pelo mercado e de certa “glamurização” da figura do líder pela mídia. Como se um cargo de gestão fosse o único indicador de sucesso e o caminho obrigatório. Acontece que nem todos têm o perfil, as habilidades e mesmo a vontade de gerir equipes, e quando se veem obrigados a fazê-lo – por uma lógica de crescimento vertical na carreira – acabam, muitas vezes, infelizes, insatisfeitos e desconectados de sua missão e significado. Alguns têm perfil autônomo, outros empreendedores, outros especialistas, e todos estes cabem no ambiente corporativo.

Esse excesso de foco no treinamento de liderança faz com que muitos profissionais mirem apenas no cume da montanha, esquecendo-se do trabalho ao longo do caminho. Faz, muitas vezes, com que sejam realizadas promoções equivocadas, colocando em postos estratégicos gestores que não desenvolveram, enquanto liderados, a musculatura necessária para assumir um posto de liderança.

Recentemente li sobre uma pesquisa realizada pela Page Personnel com cerca de 200 jovens profissionais entre 26 e 30 anos, que mostrou que 60% dos entrevistados se consideram aptos a ocupar um posto de liderança. Os outros 40%acreditam que precisam acumular mais experiência, ter vivência internacional e melhorar a formação. Entre o grupo que se considera pronto, as características que justificam a opinião são espírito de liderança, empreendedorismo, relacionamento interpessoal e ambição. De fato, quantos destes 60% estariam realmente prontos para liderar? Não estaríamos queimando uma etapa importante?

A vontade de evoluir, obviamente, é benéfica, motor do crescimento pessoal e profissional. Porém, o reflexo de assumir uma posição de liderança sem um desenvolvimento integral pode ser visto nas dificuldades de gestão e engajamento que temos presenciado.

Um cenário cada vez mais instável exige dos líderes maturidade, experiência e ter passado por alguns ciclos, sejam econômicos, sociais ou corporativos, para depois disso desenvolver a capacidade de tomar decisões complexas com mais discernimento e segurança. Habilidades que, em muitos casos, o líder não teve tempo nem destreza para desenvolver ao longo do seu percurso como liderado, que não é ensinada nas universidades, mas desenvolvida durante a carreira profissional.

A consultoria Lee Hecht Harrison|DBM tem defendido que as empresas desenvolvam a maturidade da força de trabalho entre suas prioridades, uma vez que, nas Avaliações MAP que temos acompanhado, cerca de 70% dos gerentes e supervisores estão nos níveis 2 e 3, dentre 6 níveis de maturidade. Esta avaliação foi desenvolvida pela PhD Susanne Cook-Greuter e é considerado o mais sofisticado instrumento de medição do grau de maturidade das lideranças, também o mais imparcial e confiável do mercado, desenvolvido e testado em Harvard.

Para alcançar a um grau maior de maturidade, além das competências técnicas, o profissional pode contar com um apoio profissional, como o coaching para auxiliá-lo a aproveitar sua experiência de liderado, adquirindo bagagem para os desafios que terá de enfrentar como gestor futuramente. Além de estar concentrado no contexto geral de sua organização, deve dedicar-se a escutar o grupo, desenvolver e fortalecer relacionamentos, que são – e serão – cada vez mais o que faz a diferença num cargo de gestão, uma vez que os executivos passam a maior parte do tempo se relacionando e o trabalho é cada vez mais tácito e intangível do que operacional.

Por outro lado, a fim de evitar erros e até comprometer uma carreira, é importante que os responsáveis pelas promoções estejam instrumentalizados – através de um processo de Assessment, por exemplo – para identificar os profissionais realmente prontos daqueles que são ambiciosos, promissores, mas ainda precisam ser lapidados, adquirir experiência e maturidade. A diferença é tênue, porém, em uma organização, os resultados de uma má avaliação profissional e a escolha de um líder despreparado podem gerar consequências importantes para ambos os lados.



Carla Virmond Mello

Diretora da consultoria Lee Hecht Harrison|DBM para região sul do Brasil; Consultora de Carreira e Coach Vice-Presidente da International Coach Federation – Capítulo Paraná.