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Portal Competência

25 de agosto de 2014
William Ramalho


Sucessão Gerencial: Desenvolvimento para o futuro

A formação de Líderes é uma das principais competências empresariais. Sua empresa pensa nisso?

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Cinquenta por cento dos Líderes da atualidade estarão aposentados nos próximos cinco anos. Será esse um aspecto preocupante para as organizações? Talvez… A resposta, de fato, é: depende de como a organização tem trabalhado a questão da Sucessão Gerencial.

Se a organização aguarda pela saída dos Líderes para definir seus sucessores e, a partir daí, trabalhar o desenvolvimento gerencial dos mesmos, a continuidade do negócio poderá estar abalada. Porém, se a empresa possui um programa de formação e sucessão gerencial estruturado, a substituição do Líder torna-se um processo natural e garante a continuidade do negócio.

Formar Líderes é uma das principais competências de uma organização. Envolve tanto o desenvolvimento contínuo dos profissionais que ocupam funções gerenciais como a preparação de potenciais líderes para sucessões futuras.

Apesar de primordial, a Sucessão Gerencial não é um programa fácil de executar. Envolve ao menos três funções estratégicas da gestão de pessoas: identificação de potenciais; desenvolvimento de competências; retenção de talentos.

Sabemos que há pessoas com perfil gerencial e outras com perfil especialista. Se equivocadamente designamos função gerencial ao profissional com perfil especialista, a empresa não terá um bom gerente e perderá um ótimo especialista. Essa é a primeira preocupação na etapa de identificação de potenciais: não deve ser um processo subjetivo. Há ferramentas de assessment e de avaliação de perfil que ajudam a minimizar a possibilidade da escolha errada. Além do perfil gerencial, as competências de liderança requeridas também precisam ser percebidas no profissional. Há uma prática de trabalhar com soft skills, ou seja, competências pessoais valorizadas em qualquer organização e em qualquer função, independentemente do segmento de negócio. São exemplos: confiança; arrojo; otimismo; persistência; foco em resultados. Por fim, e talvez o mais importante, o profissional precisa de valores alinhados aos da organização. Ética, transparência, respeito à diversidade, são alguns dos valores destacados atualmente.

Identificado o potencial de liderança, segue a etapa de desenvolvimento. Fortalecer as potencialidades e reduzir as lacunas percebidas, por mais óbvio que pareça, são os objetivos centrais desta etapa. Erra quem pensa em apenas desenvolver as lacunas. As potencialidades são ainda potencialidades. É fundamental que haja desenvolvimento destas potencialidades no contexto do negócio, levando em consideração o ambiente de atuação e a cultura organizacional.

Vale elaborar planos de desenvolvimento que trabalhem as mais variadas formas e métodos de capacitação. Recursos como coaching, mentoring, job rotation, cursos de formação e de aperfeiçoamento, com ou sem apoio da tecnologia, fóruns de debates virtuais ou presenciais, todos são recursos que poderão ser utilizados.

Uma boa dica é organizar esses recursos nas seguintes fases:

  1. Sensibilização: é a fase do convencimento sobre a importância do programa de desenvolvimento e divulgação dos objetivos esperados ao final. Uma palestra de abertura, um café para integração dos participantes, vídeos com mensagens da alta direção são alguns exemplos de formas para essa fase.
  2. Capacitação: momento de aprender a gerenciar. Disseminação de conhecimentos e habilidades. Nesta fase ocorrem os cursos de fato.
  3. Aplicação: atividades para vivenciar os conhecimentos e habilidades aplicados na prática. Comunidades de Práticas, job rotation, benchmarking, por exemplo.
  4. Exemplo: sugere externar o que aprendeu e vivenciou. Compartilhar lições aprendidas, depoimentos para novos grupos de sucessão, dentre outros.

Para concluir o grupo, a terceira função estratégica em programas de Sucessão Gerencial é a retenção de talentos.

O investimento despendido para a preparação profissional para futuras posições gerenciais não é baixo. O grande risco do desenvolvimento de sucessores é a perda desses talentos para o mercado. O programa forma pessoas competentes e, ao mesmo tempo, expectativas que podem não ser atendidas de imediato. A inquietação profissional é inevitável. Para acalmar a ansiedade e buscar a retenção desses talentos, a aceleração de carreira, a concessão de benefícios flexíveis e a alocação em projetos desafiadores nos quais possa ser exercida a liderança, mesmo que informalmente, são recursos recomendados.

A empresa eficaz na formação de líderes atua na identificação e no desenvolvimento de potenciais sucessores em toda a estrutura organizacional. Primeiramente olha para baixo na hierarquia e posteriormente para os lados, na busca de potenciais em outras áreas. Se pensarmos numa empresa que valoriza seu capital humano, somente ao esgotar as possibilidades internas de sucessão é que a organização deve buscar a competência requerida externamente.

Essa dinâmica alivia a tensão ao pensar nas vacâncias gerenciais futuras e transforma o processo de sucessão numa prática habitual e contínua.

Quando isso ocorre podemos dizer que a competência empresarial do desenvolvimento de lideranças está instalada.



William Ramalho

William Ramalho é Gestor na Sabesp, atualmente responsável pela Universidade Empresarial Sabesp e professor do Senac em cursos de pós-graduação em Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento. Possui 22 anos de vivência na área de RH com experiência em projetos de Capacitação e Desenvolvimento; Gestão do Conhecimento; Educação a Distância e Tecnologias Interativas para Desenvolvimento de Pessoas; Sucessão e Carreira; Avaliação de Competências e Desempenho; Redes Sociais; Gestão de Portais; Recrutamento e Seleção; Informações e Indicadores; Qualidade de Vida; Responsabilidade Social, dentre outros. Possui MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Recursos Humanos, Especialização em Gestão do Conhecimento e Graduação em Tecnologia em Processamento de Dados. Realizou ainda curso de extensão em Metodologia para Ensino Superior e Tutoria em E-Learning. Foi considerado Top Five na categoria Jovem Talento em RH (Prêmio Top of Mind/2010). Ministra cursos e disciplinas presenciais e à distância desde 2009, além de ser palestrante e consultor em Gestão de Pessoas e de Negócios.