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Portal Competência

25 de junho de 2014
Paulo Gerhardt


Sem relacionamento, sem clientes

Como manter relacionamentos saudáveis e duradouros com os clientes?

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Qual o principal ativo das empresas? De quem é a responsabilidade de prestar um atendimento de excelência para fidelizar o cliente? Como manter relacionamentos saudáveis e duradouros com os clientes? Qual a importância de ter uma cultura de relacionamento na empresa?

Recentemente, uma empresa contratou-me para apresentar uma palestra para todos seus funcionários, e o objetivo era passar a importância do CRM (Costumer Relationship Managment). Para que um sistema deste tipo funcione, é necessário que todos estejam cientes que registrar tudo sobre os clientes é fundamental para o seu atendimento; e também para todos aqueles que lidam diretamente com eles. Há, no entanto, uma resistência muito grande, em especial, dos vendedores em dedicar um tempo a registrar as informações no sistema.

Resolvi focar minha apresentação no R, ou seja, no relacionamento, e denominei a palestra de “Sem Relacionamento, Sem Clientes”. Procurei demonstrar que se a excelência no relacionamento com os clientes não for o primor da equipe, eles migrarão para a concorrência. A venda e o atendimento ao cliente são baseados, fundamentalmente, no relacionamento interpessoal, pois as soluções no mercado, atualmente, são muito parecidas e o que diferencia a oferta entre uma empresa da outra é o relacionamento.

Mas, então, como podemos melhorar cada vez mais o relacionamento entre a empresa e seus clientes? Aí entra o CRM.

O CRM é um desses termos “quentinhos” dentro da chamada nova economia – algo que ultimamente todo mundo afirma estar fazendo, vendendo, estudando ou trabalhando. Para ilustrar um pouco melhor a ideia, comecemos por algo conhecido, o conceito de “Lealdade do Cliente”. Os métodos tradicionais para conseguir a fidelização do cliente baseiam-se em questões como: pontos, descontos acumulativos, cartões de fidelização e coisas do tipo. O problema desse método é a saturação do mercado – os clientes bons terminam tendo cartões de todos os supermercados e farmácias do bairro e participando em quase todos os programas de “Ganhe um Fogão ou Bicicleta”.

Devemos entender que o próprio cliente não aguenta mais isso, porque percebe claramente uma relação puramente mercantilista, que não lhe aporta nada, a não ser um pequeno presentinho, ou sequer isso. Em muitas situações, o cliente sente-se punido, por não levar o cartão para beneficiar-se das ofertas exclusivas.

Como reação a esta situação, surge a ideia do que realmente fideliza os clientes: perceber um valor especial na empresa, um tratamento individualizado, uma relação um a um, que permita a ele expressar-se e solicitar o que precisa. Em outras palavras, o cliente já não aspira ser tratado com igualdade e sim com individualidade. A comunicação um a um, hoje em dia, torna-se eficaz através de uma série de meios tecnológicos, que algum tempo atrás não existiam. O CRM (Customer Relationship Management) surge, portanto, a partir de tecnologias tais como a manipulação massivas de dados, o data mining e o fenômeno do comércio eletrônico.

Uma definição completa de CRM seria algo como: “uma estratégia de marketing destinada a construir proativamente uma preferência nos consumidores por uma determinada organização, o que resulta em maiores índices de retenção destes consumidores, por consequência, um rendimento econômico maior”. O fato de na definição estar mencionando a palavra construir não é mera casualidade: o CRM é, claramente, uma cultura orientada a longo prazo, que requer investimentos tecnológicos e estratégias que possibilitem ao cliente se dar conta de que a empresa o entende e o satisfaz muito melhor que a concorrência. Trata-se de uma redefinição da empresa para o ponto de vista do cliente.

Toda estratégia de CRM deve basear-se em uma mudança radical da orientação estratégica da companhia. Não se trata de implantar uma nova tecnologia, nem ferramentas analíticas determinadas, tampouco de criar um departamento da companhia dedicado especificamente a este assunto; deve-se ir muito mais longe. É preciso envolver todos os funcionários da empresa, desde os porteiros até os diretores, passando pelas telefonistas, encarregados de serviços, técnicos e outros. Todo o pessoal da empresa deve ser uma potencial fonte de entrada de informação procedente do cliente. Todos devem entender que o ativo mais importante é sua base de Clientes, portanto, toda e qualquer informação sobre eles deve ser registrada.

Esta cultura é algo muito distante da ideia presente na cabeça de muitos consultores e vendedores. Estes enxergam o CRM como um conjunto de soluções tecnológicas, cuja instalação permitirá a práticade gestão de seus clientes. Isso é um grande erro, pois o CRM deve ser algo internalizado, no qualtoda empresa está imbuída da estratégia, passando a fazer parte de sua Cultura corporativa – muito mais que uma solução que se tira de uma caixa ou se baixa da internet.

Do ponto de vista metodológico, os passos de um CRM são basicamente quatro: Identificar Clientes; Diferenciar os Clientes; Interagir com o Cliente e Adaptar os Produtos ou Serviços a esses Clientes

Para implantar um CRM na empresa, deve-se começar a visualizar este assunto desde uma perspectiva mais ampla, com todas suas implicações. O ponto de partida é diferente para uma empresa que, tradicionalmente, tem tratado seus clientes de forma negligente, de outra, que já trata seu cliente como rei. Nesses casos, é necessário avaliar a cultura já estabelecida na empresa e a possibilidade de adaptação do pessoal a esta nova filosofia. Assuntos como o nível de educação e atenção das pessoas e uso das antigas planilhas de acompanhamento e cadastro são hábitos que devem ser modificados.

Depois, deve-se relacionar de forma confortável com as ferramentas adequadas para administrar a informação massiva, que a empresa vai gerar, e garantir que sua implantação não seja traumática. Afinal, de nada serve um sistema maravilhoso que permita ao vendedor ter uma tela cheia de informações do cliente quando fala com ele; mas, após o contato, impõem-se dificuldades para o registro e a documentação deste contato.

Pense que não é necessário e, de fato, não é o normal, iniciar com toda sua base de clientes. A empresa pode priorizar o novo método seguindo a regra de Pareto, pois na maioria dos casos, 20% dos clientes são responsáveis por 80% do faturamento. O mais indicado, portanto, seria iniciar, precisamente, por esses 20% de clientes especiais, que possibilitarão obter um maior rendimento se a empresa atendê-los ainda melhor.

Existe, por exemplo, um percentual de clientes mais ou menos amplo em todas as empresas em que, simplesmente, não cabe pensar neste tipo de assunto, são os chamados switchers: aqueles clientes que compram exclusivamente por preço, quando há uma promoção, por exemplo. É, praticamente, impossível fidelizar a todos clientes, visto que muitos, por natureza, não são fiéis. Assim, é fundamental que a empresa comece por aqueles que realmente merecem.

 

* Para este artigo, tive a colaboração do Engenheiro Antonio Quinteros Araya, consultor e especialista no desenvolvimento de soluções de CRM.



Paulo Gerhardt

É autor do livro Coaching de Vendas – Conduza seu Cliente para a Solução e Venda Mais (www.treinar.com.br), onde propõe mudanças de paradigmas na abordagem tradicional de venda para contornar as principais dificuldades, satisfazendo o cliente e vendendo mais.