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Portal Competência

30 de maio de 2014
William Ramalho


Desenvolver competências com foco no desempenho

O sucesso organizacional na atualidade requer que a empresa desenvolva seus profissionais com foco em desempenho.

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Num cenário de alta competitividade, onde o resultado da organização depende das competências dos seus profissionais, é fundamental que o desenvolvimento dessas competências tenha como resultado esperado o desempenho no trabalho.

Parece simples na teoria, mas na prática, há uma tênue diferença na definição estratégica do plano de desenvolvimento das pessoas.

Em primeira instância, a identificação das competências precisa estar referenciada na estratégia organizacional, explicitada em sua missão, visão, diretrizes e nos seus objetivos.

Após isso, identificar quais os objetivos ou quais as partes dos objetivos estratégicos ou metas organizacionais poderão ser conquistados com o desenvolvimento das competências.

Não se trata, portanto, da simples elevação da competência. O desenvolvimento com foco no desempenho vislumbra a geração de resultado para o negócio.

Aferir resultados neste contexto, então, significa avaliar o desempenho causado e não avaliar o aprendizado obtido.

A avaliação de desempenho em empresas que atuam neste modelo é a bússola para o direcionamento dos planos de desenvolvimento. E quem manipula essa bússola é o gestor, que para ser assertivo precisa conhecer na íntegra o processo, compreender o que a organização espera de cada competência e ter exatidão nas metas e resultados que precisam ser observados quanto ao desempenho.

A comunicação eficaz e o feedback são aspectos fundamentais para uma avaliação bem sucedida.

O grande desafio é fugir do modismo e utilizar a avaliação de desempenho com maturidade, de maneira adequada e explorando todo o seu potencial de orientação aos demais processos da gestão de pessoas.

Os resultados apontados pela avaliação de desempenho podem ser combinados com a avaliação das competências. A composição gera indicativos para reconhecimento e meritocracia, necessidades de trabalhos motivacionais, seleção de pessoas, recolocação, demissão, clima organizacional, melhorias no ambiente de trabalho, identificação de talentos, sucessão gerencial e desenvolvimento profissional.

Uma poderosa ferramenta para a gestão de pessoas que requer cuidados também na hora de escolher o melhor modelo. Aplicar avaliação individual, 360°, 180°, comitê de avaliação, matriz nine box … Qual o melhor modelo.

A resposta direta é: aquele que mais se adequada à realidade e maturidade da sua empresa. Ser coerente em relação à cultura, aos valores e ao ambiente organizacional.

Não é satisfatório realizar avaliação 360° numa organização extremante hierarquizada, centralizadora, com liderança autocrática. No menor esboço de sugestão ou crítica a níveis hierárquicos maiores, o interlocutor poderá estar demitido nos dias seguintes. Também não é válido, por exemplo, requisitar e avaliar a competência do empreendedorismo se a cultura organizacional é intolerante a erros. Metas ou objetivos de desempenho, para pautar os programas de desenvolvimento, não devem ser contraditórios à cultura da empresa, de maneira que se torne impossível desempenhar de fato. Se houver incoerência entre um desempenho essencialmente requerido e a cultura instalada, o ideal é que preliminarmente se se promova a gestão da mudança cultural.

Para transformar aprendizado e conhecimento em desempenho a principal premissa é gerar continuidade, ou seja, definir claramente as metas de desempenho alinhadas à estratégia e cultura organizacional, identificar as competências necessárias para cumprir as metas, acompanhar e avaliar se foram devidamente aplicadas e possibilitar a manutenção do desenvolvimento como reciclagem ou inovação.

Para esta continuidade, a organização precisa gerenciar seus objetivos estratégicos; atuar no modelo de competências; gerir e ter foco no desempenho profissional; promover o aprendizado contínuo; atuar na sucessão e gestão de carreira.

Com esses cinco elementos instalados, a organização de fato estará praticando a Gestão da Performance.



William Ramalho

William Ramalho é Gestor na Sabesp, atualmente responsável pela Universidade Empresarial Sabesp e professor do Senac em cursos de pós-graduação em Gestão de Pessoas e Gestão do Conhecimento. Possui 22 anos de vivência na área de RH com experiência em projetos de Capacitação e Desenvolvimento; Gestão do Conhecimento; Educação a Distância e Tecnologias Interativas para Desenvolvimento de Pessoas; Sucessão e Carreira; Avaliação de Competências e Desempenho; Redes Sociais; Gestão de Portais; Recrutamento e Seleção; Informações e Indicadores; Qualidade de Vida; Responsabilidade Social, dentre outros. Possui MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Recursos Humanos, Especialização em Gestão do Conhecimento e Graduação em Tecnologia em Processamento de Dados. Realizou ainda curso de extensão em Metodologia para Ensino Superior e Tutoria em E-Learning. Foi considerado Top Five na categoria Jovem Talento em RH (Prêmio Top of Mind/2010). Ministra cursos e disciplinas presenciais e à distância desde 2009, além de ser palestrante e consultor em Gestão de Pessoas e de Negócios.