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Portal Competência

13 de agosto de 2013
José Roberto


Enxergando o problema de queda de rentabilidade

O caso de algumas empresas de transportes e operadores logísticos que têm identificado quedas sucessivas em sua rentabilidade ano após ano

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É muito comum, quando nos deparamos com uma situação indesejada (problema), pensarmos que tudo está perdido, ou que todo o processo está ruim e que, sendo assim, é preciso mudar radicalmente. Pois bem, algumas vezes, claro, são necessárias mudanças radicais para reverter uma situação, mas antes de optarmos somente por esta alternativa, o ideal é conseguirmos um tempo para dividir o problema, buscando as suas reais causas e não os efeitos que estas nos geram. Apoiados na identificação das causas, aplicaremos as medidas corretivas visando a eliminação das mesmas e, com certeza, o resultado irá sofrer uma transformação positiva.

Vejamos, por exemplo, o caso de algumas empresas de transportes e operadores logísticos que têm identificado quedas sucessivas em sua rentabilidade ano após ano. Neste cenário, seus dirigentes adotam uma série de medidas que julgam necessárias para sanar o problema. Normalmente, tais medidas são relacionadas ao corte de pessoal, corte de despesas com ações comerciais, viagens, redução de rotas, redução de pontos de apoio e/ou filiais, atrasos nas viagens buscando a consolidação de carga e (quase sempre) ações relacionadas ao corte de despesas.

A metodologia acima tem sido aplicada por diversas transportadoras e operadores logísticos. No entanto, a sua efetividade na solução do problema em questão (quedas sucessivas de rentabilidade) nem sempre é satisfatória, pois muitos empresas deste segmento estão agonizando com seus resultados e, infelizmente, muitas estão encerrando suas atividades.

Agora vamos tentar enxergar este problema por um outro prisma: se olharmos a rentabilidade como o resultado financeiro das entradas (receitas) versus suas saídas (custos e despesas), precisaremos atuar em duas frentes: buscar medidas focadas nas saídas, mas também medidas focadas nas entradas.

Muitas vezes já me deparei com situações em que a causa do problema estava na qualidade da entrada (receita), ou seja, o cliente demandava tantos recursos operacionais e administrativos que o valor que ele pagava não remunerava os recursos usados para atendê-lo. Algumas vezes, temos situações em que o cliente com uma má qualidade de receita onera diversos outros clientes, tanto em nível de rentabilidade como em nível de atendimento – o que faz a situação se agravar ainda mais.

Um dos caminhos possíveis de ser seguido para olhar a situação sob o ponto de vista de entradas e saídas consiste em mapear todo o fluxo (produtos e informações) dos principais clientes (volume e valor). Após este mapeamento, deve ser possível responder às seguintes perguntas:

  • Quanto custa todas as atividades, recursos (equipe, veículos, armazém, informação) e tempo de alocação destes recursos para o cliente, e quanto os mesmos custam para a transportadora/operador logístico?
  •  A Transportadora/operador logístico e o Cliente estão cientes de que o Cliente demanda por todos os serviços e recursos listados acima?
  • A negociação tarifária com o cliente contempla todos os serviços prestados?
  •  Existe alguma forma de otimizar os recursos (equipe, sistema, veículos, terminais) usados para atender a este cliente, ou os mesmos estão sendo usados de forma exclusiva para ele?
  • O tipo de carga deste cliente é compatível com as demais, ou ela acaba gerando um serviço muito customizado para ele?
  • As operações de coleta, agendamento, carga, descarga, movimentação interna e entrega da carga deste cliente são ágeis ou elas demandam por tempo e recursos extras que devido a estas características acabam ficando exclusivos para ele?
  • Os prazos de pagamento negociados com o cliente estão sendo obedecidos?
  • Os produtos deste cliente geram muitas indenizações por furtos, avarias, trocas e faltas?
  • Se retirarmos o volume movimentado por este cliente, quanto conseguiremos reduzir de custos e despesas?

Bem, ao responder estas perguntas, provavelmente teremos algumas surpresas, quando notarmos que clientes outrora classificados como “A” em termos de faturamento, passaram a ser entendidos como “Z” em termos de rentabilidade (entradas – saídas).

Ao término deste árduo (mas gratificante) trabalho, será possível identificar medidas a tomar que podem até fazer com que a transportadora/operador logístico tenha um faturamento menor, mas que proporcionalmente irá gerar uma melhor rentabilidade do seu negócio.

No entanto, este trabalho de mapeamento de entradas e saídas por cliente, juntamente com a realização da análise de rentabilidade de cada um deles e identificação dos impactos de abrir mão de determinadas entradas (receitas) que não são boas, demanda por profissionais com experiência, competência e habilidades um pouco diferentes dos profissionais que apenas olham para as linhas de saída (custos e despesas) que, por terem uma visão focada somente neste lado do problema, não conseguem enxergar e solucionar o problema da queda de rentabilidade.

Infelizmente, muitas vezes, já vimos situações onde, sem o planejamento necessário, foram realizadas diversas reduções drásticas em termos de equipe, filiais e quantidade de veículos à transportadora / operador logístico, ao ponto de esta encolher até ter sua rentabilidade esmagada pelo desaparecimento; logo, o importante é enxergar o problema de rentabilidade do negócio por vários ângulos. Depois disso, convoque o time para coletar dados, analisar informações e estabelecer as estratégias necessárias para solução do problema.



José Roberto

Presidente do Instituto Brasileiro de Coaching – IBC, é Master Coach Trainer certificado por renomadas instituições internacionais: European Coaching Association (ECA), Behavioral Coaching Institute (BCI) International Association of Coaching Institutes, Global Coaching Community (GCC) e Metaforum International. É um dos pioneiros em coaching no Brasil, com quase 15 anos de experiência atuando como coach. Empresário e Psicoterapeuta com 26 anos de experiência no desenvolvimento de pessoas com Especializações em Gestão de Pessoas e Empresas. Criador de diversos instrumentos e ferramentas para desenvolvimento de pessoas e do Programa de Formação e Certificação Internacional Professional & Self Coaching – PSC, que é notadamente um grande case de sucesso no Brasil. Entre as centenas de clientes corporativos que atendeu como Master Coach estão empresas e instituições renomadas no Brasil e no mundo, como: Leroy Merlin, Petrobras, Receita Federal, GVT, Sebrae, Bayer, Banco do Brasil, Grupo Gazin, Grupo Cencosud, Unimed, Polícia Militar, entre muitas outras. Livros: Coautor do livro Manual Completo de Coaching e autor do Leader Coach – Coaching como Filosofia de Liderança.