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Portal Competência

15 de julho de 2014
Fabio Moraes


Educar não é treinar

Educar não significava mais treinar, e sim, formar pessoas com capacidade de entrega necessária à estratégia do negócio

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Treinar pessoas é algo que as organizações entendem e fazem bem. Desde o início da industrialização as pessoas têm sido treinadas para que pudessem exercer de forma produtiva seus papéis nas máquinas corporativas. Era necessário padronizar as tarefas para que os produtos finais fossem entregues de forma padronizada também. Fazer mais em menos tempo, com qualidade e em volumes crescentes era o que se esperava dos treinamentos realizados.

Com o passar do tempo e aumento da complexidade dos processos, as organizações começaram a diversificar seus treinamentos. Não bastava mais melhorar a destreza técnica, mas também era necessário trabalhar as atitudes e comportamentos. Neste momento, aspectos culturais começaram a fazer parte do cardápio dos programas de treinamento. Era preciso que as pessoas “vestissem a camisa” da empresa para obter comprometimento e bom atendimento às necessidades dos clientes. Conteúdos ligados à comunicação, negociação e trabalho em equipe ganharam destaque.

Com o crescimento das corporações foram surgindo cargos de gestão por toda a pirâmide organizacional. Supervisores, coordenadores, gerentes e diretores povoavam a hierarquia e os conflitos dentro das equipes dispararam, pois ninguém havia ensinado a gestão a conduzir equipes com foco em resultados. Cada um fazia a sua maneira. Uns eram mais amigos, outros mais exigentes e a escala de poder determinava a forma como as pessoas iam sendo geridas. Treinamentos para gestores foi um tipo de programa que se alastrou muito nas empresas e muito dinheiro foi gasto com programas que prometiam desenvolver o líder que havia dentro de cada gestor. Muita coisa interessante surgiu e muita bobagem também.

No final do século 20 o contexto havia mudado radicalmente. O consumidor ganhava uma força inédita e legislações eram feitas para protegê-lo. As novas tecnologias criavam a necessidade de um novo tipo de trabalhador, com visão analítica e sistêmica e com muita capacidade de abstração. A sociedade do conhecimento começava a se desenhar em um momento que uma nova geração de profissionais também surgia, as pessoas do tipo Y, que não tinham a lealdade e a paciência das gerações anteriores.

Este novo panorama deu espaço para o surgimento do conceito de educação corporativa, cunhado por Jeanne Meister em sua obra “educação corporativa” de 1999. Nesta nova visão de capacitação de pessoas, não bastava apenas trabalhar a forma como as pessoas trabalhavam e seus comportamentos, mas era preciso vincular os programas de qualificação à estratégia das organizações com o foco no desenvolvimento de competências que seriam diferenciais competitivos das corporações. Outros públicos deveriam agora também ser atendidos e não somente os funcionários, pois cada vez mais os diversos stakeholders reivindicavam participar das decisões das empresas e receber sua parte dos resultados gerados. 

“Educar não é treinar porque agora o educador tem um papel tão o mais estratégico do que o profissional de vendas, marketing ou qualidade. Ele precisa mostrar os pontos a serem mudados nas práticas de negócio e dominar as ferramentas para fazê-lo para que possam ser disseminadas.”

A educação corporativa surgia como uma tentativa de criar uma rede de relacionamentos que envolvia a construção de conteúdos educacionais, sua formatação e disseminação, com foco em públicos diversificados e alto nível de complexidade. O papel do chief learning officer, responsável pelas “universidades corporativas” que eram criadas, ganhou destaque na hierarquia das organizações. Educar não significava mais treinar, e sim, formar pessoas com capacidade de entrega necessária à estratégia do negócio e ao atendimento das demandas dos diversos stakeholders.

Diversos desafios brotavam com o novo modelo de formação de pessoas. Era preciso utilizar de forma abundante as novas tecnologias do aprendizado, como forma de disseminar conhecimento e reduzir as crescentes despesas com logística de treinamento. Os conteúdos educacionais eram distribuídos nas universidades corporativas por tipo de competências atendidas, surgindo então as “escolas”, como a “escola do varejo”, “escola de excelência operacional”, “escola de valores” e “escola de liderança”, apenas para citar algumas. As competências tinham que estar alinhadas à cultura para que os conteúdos fossem coerentes às estratégicas traçadas.

O profissional de T&D tinha que mudar seu “mindset”, a fim de que pudesse ter uma visão de diversidade e capacidade de abstração para criar programas que refletissem os altos níveis de complexidade nos quais suas organizações estavam inseridas. A preocupação com avaliação de resultados exigia uma visão financeira, comercial e mercadológica dos programas para que os desafios organizacionais pudessem ser atendidos. Não bastava mais perguntar ao aluno se ele havia gostado do instrutor e do coffee-break servido.

Na atualidade, o conceito de educação corporativa começa a passar por uma nova mudança. O foco agora não é apenas na estratégia do negócio, mas no oferecimento de produtos e serviços que atendam aos requisitos de bem-estar social, qualidade de vida das pessoas e preservação dos recursos naturais. O educador corporativo ganha um papel de agente transformador das práticas de negócio nunca antes observado. Produtos ruins e nocivos à sociedade e ao meio ambiente devem ser trocados por novas opções, mesmo que isto represente uma queda imediata no volume de vendas.

Educar não é treinar porque agora o educador tem um papel tão o mais estratégico do que o profissional de vendas, marketing ou qualidade. Ele precisa mostrar os pontos a serem mudados nas práticas de negócio e dominar as ferramentas para fazê-lo para que possam ser disseminadas.

As oportunidades para quem quiser ser um educador corporativo multiplicam-se aos milhares, apesar de que ainda, para muitas organizações, encher uma sala de alunos e cadernos com conteúdos, ainda seja no que acreditam. Isso tudo vai mudar rapidamente ou quem mudará serão seus clientes e demais parceiros.



Fabio Moraes

Fábio Moraes é diretor geral do Instituto FEBRABAN de Educação INFI, professor de gestão da educação corporativa pela FIA. Doutor em Administração pela FEA-USP, mestre e bacharel em Economia pela PUC-SP. Especialista em educação financeira. Diretor de educação financeira da FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos). Coautor dos livros: Educação Corporativa – muitos olhares; Educação Corporativa – fundamentos, evolução e implantação de projetos, ambos pela Editora Atlas.