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Posts publicados em julho, 2014

Sobre greve de empregados e o pagamento dos dias parados

31 de julho de 2014

Autor: Andersen Ballão Advocacia em Portal

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A intensificação na ocorrência de greves verificada nos últimos meses em todo o País reacende o questionamento quanto ao direito dos empregados de receber o salário correspondente aos dias parados.

De início, é importante esclarecer que o direito de greve previsto na Constituição Federal não pode ser exercido de forma absoluta, sendo imperiosa a observância das normas insertas na Lei 7.783/89, sob pena de restar caracterizado abuso do direito de greve, hipótese em que, de plano, fica afastado o direito do empregado ao recebimento do salário correspondente aos dias parados.

Por outro lado, dispõe o artigo 7º da Lei 7.783/1989 quea participação em greve suspende o contrato de trabalho, devendo as relações obrigacionais, durante o período, ser regidas pelo acordo, convenção, laudo arbitral ou decisão da Justiça do Trabalho.

Logo, suspenso o contrato de trabalho, deixam de vigorar todas as suas cláusulas. Assim, se inexistente a prestação pessoal de serviços por parte do empregado, não subsiste qualquer obrigação contratual por parte do empregador, inclusive quanto ao pagamento de salário.

Ocorre que a norma supramencionada tem suscitado interpretações diversas, predominando o entendimento de que, para haver contraprestação financeira (salário), é imprescindível que haja prestação de serviço, considerando indevida a remuneração dos dias parados.

Nesse sentido, a Seção de Dissídios Coletivos do TST é firme ao entender que a participação em greve, independentemente da declaração de abusividade, ou não, do movimento, suspende o contrato de trabalho, não sendo devido o pagamento dos dias parados, salvo em situações excepcionais, assim consideradas as seguintes hipóteses:

a) se o empregador contribui decisivamente, mediante conduta recriminável para que a greve ocorra, como no caso de atraso do pagamento de salários, descumprimento de norma coletiva etc.;

b) no caso de lockout (parágrafo único do art. 17 da Lei de Greve), que pode ser conceituado como a suspensão temporária, total ou parcial, das atividades da empresa, deliberada pelo empregador, para defender seus interesses em face dos trabalhadores.

Por fim, entende a Seção de Dissídios Coletivos que, salvo nas situações acima elencadas, não compete à Justiça do Trabalho em dissídio individual impor a uma das partes do contrato qualquer tipo de obrigação, pelo que o pagamento dos dias parados deverá ser negociado pelas partes.

A ilustrar o entendimento citado acima, faz-se oportuna a transcrição da seguinte ementa:

 

DISSÍDIO COLETIVO DE GREVE. TRABALHADOR PORTUÁRIO. (…) Quanto aos dias parados, a jurisprudência da SDC entende que, exceto nas hipóteses de greve em função de não cumprimento de cláusulas contratuais relevantes e regras legais pela empresa (não pagamento ou atrasos reiterados de salários, más condições ambientais e risco à higidez dos obreiros, etc.), em que se pode falar na aplicação da regra contida na exceção do contrato não cumprido, ou quando o direito constitucional de greve é exercido para tentar regulamentar a dispensa massiva, deve ser observada a regra geral de tratar a duração do movimento paredista como suspensão do contrato de trabalho (art. 7º, Lei 7.783/89). Isso significa que os dias parados não são pagos, não se computando para fins contratuais o mesmo período. (TST – RO: 97009420065170000 9700-94.2006.5.17.0000, Relator: Mauricio Godinho Delgado, Data de Julgamento: 13/05/2013, Seção Especializada em Dissídios Coletivos, Data de Publicação: DEJT 17/05/2013) (grifamos)

 

Contrapondo-se a este entendimento, registre-se, há quem defenda não ser permitido o desconto dos dias parados, salvo se a greve for declarada ilegal, sob o fundamento de que permitir o desconto salarial dos trabalhadores paralisados equivale, na prática, a negar-lhes o direito de exercer o direito de greve.

Conclui-se que, em regra, não subsiste a obrigação do empregador de efetuar o pagamento do pagamento dos empregados grevistas, salvo em situações excepcionais, caracterizadas nas hipóteses em que o empregador contribui decisivamente, mediante conduta recriminável, para que a greve ocorra.

 

***Daniele Esmanhotto Duarte é advogada, bacharel em Direito pela Faculdade de Direito de Curitiba e integra a equipe de Direito do Trabalho do escritório Andersen Ballão Advocacia desde 2011.

Mudança e tolerância

30 de julho de 2014

Autor: Tom Coelho em Portal

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“Nada é permanente, exceto a mudança.”

(Heráclito de Éfeso)

As pessoas não resistem às mudanças, resistem a ser mudadas. É um mecanismo legítimo e natural de defesa. Insistimos em tentar impor mudanças, quando o que precisamos é cultivar mudanças. Porém, mudar e mudar para melhor são coisas diferentes.

O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequência com que muda de mãos. Mas, na verdade, ele não muda o homem: apenas o desmascara. Esta é uma das mais importantes constatações já realizadas, pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca: se um amigo, um colega ou um adversário. Esta observação costuma dar-se tardiamente, quando danos foram causados, frustrações foram contabilizadas, amizades foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.

Os homens são sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o que fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que fazemos, existimos de fato; nos outros, apenas duramos.

Segundo William James, a maior descoberta da humanidade é que qualquer pessoa pode mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa “Prece da serenidade” seja tão dogmática: mudar as coisas que podem ser mudadas, aceitar as que não podem, e ter a sabedoria para reconhecer a diferença entre as duas.

Tolerância

Cada vida são muitos dias, dias após dias. Caminhamos pela vida cruzando com ladrões, fantasmas, gigantes, velhos e moços, mestres e aprendizes. Mas sempre encontrando a nós mesmos.  Na medida em que os anos passam tenho aprendido a me tornar um pouco pluma: ofereço menos resistência aos sacrifícios que a vida impõe e suporto melhor as dificuldades. Aprendi a descansar em lugares tranquilos e a deixar para trás as coisas que não preciso carregar, como ressentimentos, mágoas e decepções. Aprendi a valorizar não o olhar, mas a coisa olhada; não o pensar, mas o sentir. Aprendi que as pessoas, em regra, não estão contra mim, mas a favor delas.

Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das pessoas e me surpreender com atitudes insensatas. Seria desejável que todos agissem com bom senso, vendo as coisas como são e fazendo-as como deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o bom senso é a única coisa bem distribuída: todos garantem possuir o suficiente…

Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que impedimos de fazer. Pouco aprendemos com nossa experiência; muito aprendemos refletindo sobre nossa experiência. Temos nossas fraquezas e necessidades, impostas ou autoimpostas. “Conheço muitos que não puderam quando deviam, porque não quiseram quando podiam”, disse François Rabelais.

Por tudo isso, é preciso tolerância. É preciso também flexibilidade. Mas é preciso policiar-se. Num mundo dinâmico, é plausível rever valores, adequar comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.

 

PS: O texto utiliza frases de Albert Camus, Descartes, James Joyce, Melody Arnett, Padre Antônio Vieira, Peter Senge, Robert Sinclair e Tristan Bernard.

Faça reuniões diárias mais produtivas

29 de julho de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Comunicação Corporativa, Portal

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Standup Meetings são reuniões diárias que uma equipe faz para atualizar as atividades em andamento, dar um parecer sobre os afazeres de cada profissional e, assim, todos entrarem em sintonia no trabalho realizado. O detalhe é que elas ocorrem com todo o mundo em pé, justamente para incentivar a objetividade.

Como ocorrem diariamente, esses encontros geralmente são realizados no início da manhã e precisam ser rápidos, no máximo 15 minutos para ninguém se cansar. Desta forma, a assertividade também é regra para estas reuniões, ou seja, cada profissional deve colocar em pauta apenas o que é necessário e produtivo para o grupo – o que nem sempre é fácil de acontecer.

Para auxiliar os gestores a tornarem suas Standup Meetings mais produtivas e ninguém se cansar de ficar em pé, o consultor organizacional e especialista em gestão do tempo, Márcio Welter, concede cinco orientações preciosas. E ele ressalta: “se estas reuniões forem assertivas, o resultado que geram para uma equipe é fantástico, os profissionais se tornam menos estressados e mais focados e motivados. E o grupo, como um todo, ganha mais sinergia”.

Para ninguém cansar de ficar em pé…

Objetivo esclarecido – todos os membros da equipe precisam ter consciência sobre para que vão servir estas reuniões diárias. “O objetivo central é que cada um conceda um resumo sobre suas atividades do dia anterior e, após a análise do que foi feito ontem, alinhar expectativas para o hoje”, explica Welter.  Ou seja, nada de desvirtuar a conversa para discussões que excedam este propósito.

Agilidade como alvo – deixar claro a cada profissional que é preciso ser rápido no que eles têm a dizer também é importante. É possível alcançar esta agilidade não repetindo informações já enfatizadas por outros e concedendo um tempo para cada um falar – deixando o debate geral para o final.

Estrutura da fala– Márcio Welter sugere que a fala de cada profissional seja dividida em, no máximo, três pontos. Por exemplo: 1 – O que foi feito ontem. 2 – O que será feito hoje. 3 – O que está atrapalhando o andamento das atividades.

Participação essencial – promover o envolvimento de todos os profissionais da equipe é primordial, segundo o consultor. Nenhuma das pessoas do grupo deve se abster de falar. Isto também desenvolverá o costume da objetividade em cada um, pois será necessário sobrar tempo para todos.

Motivador do dia – ao final da reunião, é interessante que o gestor coloque para todos um ponto motivador para o desenvolvimento do trabalho do dia e o alcance de metas. “Este motivador, porém, deve ser previamente designado” e não pensado na hora da reunião

Tecnologia na aprendizagem

28 de julho de 2014

Autor: William Ramalho em Portal

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Fim da década de 90 e, a partir da proliferação da Internet, o e-learning surge como uma avalanche para atingir as estratégias de capacitação e desenvolvimento nas organizações.

O método evoluiu o conceito da educação à distância e do CBT (Computer Based Training), que era o aprendizado via CD-ROM, já em computadores.

O e-learning acrescentou ao CBT a velocidade de transferência do conhecimento, pela WEB, a lugares dispersos geograficamente. E qual a primeira percepção das organizações ao observar este cenário? Redução de custos, com o ganho de escala.

Agilidade, dispersão geográfica e baixo custo fomentaram, em empresas com grande capilaridade, a adoção do e-learning.

Mas logo as precipitações foram notadas, pois as empresas, equivocadamente, passaram a priorizar o meio de desenvolvimento ao objetivo de aprendizado.

Além disso, algumas circunstâncias não eram favoráveis ao novo método.

Diferente das Redes Sociais, que surgiu numa época de plena proliferação dos dispositivos tecnológicos e ascensão dos nativos digitais, o e-learning surgiu num período em que a Internet não era tão popular e as pessoas ainda resistiam ao uso de computadores, por receio, desconhecimento ou simplesmente por não gostarem. Os desenvolvedores de e-learning eram poucos e desses poucos, a maioria era especializada em tecnologia e não em educação. A rede não era tão veloz como é hoje e as soluções de e-learning acabavam por perder em qualidade para não prejudicar a transmissão. Apesar da possibilidade de ganho financeiro de escala, o investimento inicial em soluções mais eficazes era bastante alto em função da baixa especialidade no mercado. Além de tudo isso, os acadêmicos da época eram contrários à metodologia, pois não viam nela o mesmo potencial de educação possível com o professor em sala de aula. Resultado: o e-learning passou a ser comparado com o ensino presencial e dividiu as opiniões.

Porém a tecnologia continuou sua evolução e adentrou outros setores do mercado global. A velocidade de transmissão aumentou consideravelmente. Negócios passaram a ser viabilizados pela Internet. Entretenimento foi inserido na WEB. A Internet transformou-se numa rede colaborativa. Ou seja, o ambiente social ampliou suas fronteiras para além do mundo presencial e as pessoas passaram a interagir e “conviver” na WEB.

As facilidades e atrativos da WEB invadiram, naturalmente, o mundo do ensino. A produção de soluções de aprendizagem barateou. As tecnologias atuais permitem que o conhecimento seja facilmente produzido.

Em soluções mais elaboradas, recursos tecnológicos sofisticados são implementados sem a preocupação de incorrer em baixa performance na rede.

Professores perceberam a oportunidade de compartilhar conhecimento, material, informações em ambientes colaborativos na rede, facilitando sobremaneira a distribuição, recuperação e atualização do material. Surgiu ainda o conceito da produção coletiva de conhecimentos por intermédio de ferramentas de redes sociais, como wikis e blogs.

Por fim, a tecnologia móvel possibilitou o acesso ao conhecimento em qualquer local, a qualquer momento.

Fato é que hoje a tecnologia ocupa seu espaço adequado na educação, ou seja, a tecnologia apoia o aprendizado.

Ao definir uma estratégia de desenvolvimento profissional nas organizações, há a necessidade de analisar a oportunidade de inserção de recursos ou soluções tecnológicas para tornar o programa mais eficaz. Hoje, ao invés de perguntar se o curso deverá ser presencial ou virtual, a pergunta correta é: qual a melhor composição para a demanda?

A resposta poderá ir desde a simples circulação de um arquivo digital por e-mail até os mais inovadores e complexos programas que mesclam sala de aula com jogos de negócios, games online, comunicação digital, práticas de retenção e compartilhamento de conhecimento.

Combinar diferentes métodos e meios de desenvolvimento leva a organização à capacidade de gerar soluções personalizadas. Num mundo com pessoas cada vez mais individuais em suas necessidades e aspirações, essa capacidade de gerar múltiplas soluções é essencial.

E a tecnologia é acessível e inesgotável para contribuir com esse processo. Cabe a partir daí, a concentração na qualidade do conhecimento que será disseminado.

O grande aspecto positivo da evolução da tecnologia na aprendizagem é que, apesar de soluções transformadoras, não houve ruptura. Há sim uma continuidade evolutiva, onde novos métodos complementam os existentes e não os substituem.

Algumas tendências são alvo de estudos atuais sobre tecnologia na aprendizagem, tais como:

  • Redes Sociais na aprendizagem, que possibilita o aprendizado coletivo, rápido acesso e proliferação do conhecimento e a flexibilidade das pessoas construírem seus próprios caminhos para aprender;
  • Big Data, como estratégia para coletar e organizar o conteúdo fragmentado, oriundo de diversas fontes conhecimento;
  • Smartificação, com a popularização dos dispositivos móveis e a melhoria da velocidade do acesso remoto, que gera oportunidade de produzir soluções para mobile;
  • Experience API (Tin Can), para rastrear e registrar informações sobre atividades informais de aprendizagem na rede;
  • MOOCs, que proporcionam acesso massivo a cursos abertos.

Mas o que recomendo é que todas as tendências sejam alvo de estudos cautelosos, observados sob o contexto da organização.

Na onda da personalização, o que é bom para alguns pode não ser para outros.

Inteligência Emocional

28 de julho de 2014

Autor: Ernesto Berg em Portal

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Este teste não pretende ser um diagnóstico de sua personalidade ou individualidade. Ele foi feito para que você faça uma autoanálise de sua inteligência emocional.  Menciona itens relacionados à missão de vida, visão pessoal, valores, convicções e relacionamento com pessoas. Responda com a máxima sinceridade para ter um resultado fidedigno.

Marque a alternativa de cada questão que mais se encaixa no seu perfil:

1. Quando estou chateado ou irritado, sei identificar exatamente o motivo pelo qual estou aborrecido




2. Tenho uma visão realista de mim mesmo, e sei quais são as minhas potencialidades e limitações




3. Eu tendo a reagir de forma exagerada diante de pequenos problemas




4. Posso me descontrolar e perder a calma nos momentos difíceis




5. Tenho confiança nas minhas habilidades, talentos e capacidades




6. Tenho por hábito acalmar colegas que estejam descontrolados ou reagindo agressivamente a uma determinada situação




7. Eu gosto de mim, mesmo admitindo que preciso mudar certas coisas em minha vida.




8. Quando alguma coisa que eu muito quero dá errado, sei superar meus desapontamentos e frustrações, e procuro aprender algo com as experiências negativas




9. Quando cometo erros, costumo repreender-me e criticar a mim mesmo e a minha falta de competência




10. Sempre persigo e alcanço meus objetivos pessoais e profissionais. Obstáculos e falta de apoio não me desanimam




11. Não me abalo nem me sinto inseguro diante de situações desconfortáveis




12. Sei me colocar no lugar do outro e compreender as necessidades e problemas pelos quais ele está passando




13. Procuro sempre dar o melhor de mim no trabalho, mesmo que seja um emprego que não é exatamente o que eu queria




14. Tenho dificuldade de travar contato com pessoas e fazer amigos




15. Sei o que eu quero da vida, tenho objetivos claramente definidos e sei como alcançá-los




16. Sou colaborativo e estou sempre disposto a ajudar meus colegas de trabalho




17. Tenho aprendido muito com meus erros e isto tem me ajudado bastante a mudar para melhor meus pensamentos e atitudes




18. Quando tenho dificuldade com alguma pessoa, procuro conversar diretamente com ela para esclarecer o mal-entendido ou problema




19. Meus colegas me procuram quando precisam de apoio psicológico ou querem contar um segredo




20. Estou continuamente aprendendo algo de novo, e isto está me ajudando muito a crescer como pessoa e como profissional





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De 18 a 20 pontos. Sua inteligência emocional é alta. Pessoas com alta pontuação em inteligência emocional têm habilidade de interpretar, entender e agir sobre as emoções. São indivíduos que têm facilidade de lidar com conflitos sociais e emocionais, sabem expressar seus sentimentos e administrar situações emocionais. Têm facilidade de fazer amigos e relacionar-se com as pessoas de maneira harmoniosa e produtiva.

De 14 a 17,5 pontos. Sua inteligência emocional é média. Pessoas com pontuação média normalmente são boas em interpretar e entender sentimentos e emoções. Na maioria das vezes sentem-se razoavelmente confortáveis em enfrentar situações de conflito social e emocional. Embora muitas vezes não tomem a iniciativa, sabem fazer amizades e procuram trabalhar de forma harmoniosa com a equipe. Pode melhorar.

Abaixo de 14 pontos. Sua inteligência emocional precisa melhorar. Pessoas com baixa pontuação podem sentir dificuldades de expressar suas próprias emoções e entender as emoções dos outros, diante dos quais são propensos a sentir-se desconfortáveis. Em alguns casos pode significar que precisem melhorar sua autoestima e autoconfiança como também precisem aprender a ter mais empatia pelos outros. Analise um pouco mais suas atitudes e modo de agir e treine seus sentimentos de empatia. 

Algumas  dicas

As principais capacidades das pessoas dotadas de alta inteligência emocional são:

1. Reconhecem o impacto que suas palavras e ações exercem sobre seus subordinados e/ou colegas de trabalho.

2. Ouvem atentamente o que o interlocutor diz, e não fazem apenas de conta que estão prestando atenção.

3. Têm a capacidade perceber as coisas que não foram ditas, prestando atenção na inflexão e no tom de voz, nas pausas, na rapidez ou lentidão da fala e outras pistas.

4. Ficam atentos e sabem interpretar a comunicação não-verbal e a linguagem corporal como expressão facial, gestos, tiques, postura do corpo etc.

5. Têm habilidade de controlar e lidar com suas próprias frustrações, irritações, alegrias, tristezas e outras emoções.

6. Procuram resolver maduramente situações de conflito através do diálogo, respeito e colaboração com o interlocutor.

7. Direcionam conscientemente situações de conflitos e divergências para soluções práticas e harmoniosas.

Independente de sua contagem de pontos, sempre há espaço para melhorar sua inteligência emocional. Analise as áreas onde você não é tão forte e considere as maneiras através das quais você pode aprender e crescer mais. Desenvolva cada vez mais seus pontos fortes e aplique ativamente essas habilidades. Se você considera que tem baixa inteligência emocional procure consistentemente identificar suas próprias emoções e as emoções das pessoas à sua volta. Vale lembrar que, para aumentar sua inteligência emocional, é essencial que você participe de atividades e treinamentos voltados para habilidades de comunicação.

 

Texto extraído e condensado do livro “35 Testes para Avaliar suas HabilidadesProfissionais”, de Ernesto Artur Berg, Juruá Editora. Caso queira adquiri-lo ou deseje maiores detalhes sobre o livro veja o site  www.quebrandobarreiras.com.br seção de LIVROS.

Excesso de emoção atrapalha

25 de julho de 2014

Autor: Eduardo Ferraz em Portal

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Assim como o choro não é incomum no ambiente de trabalho, devido ao estresse vivido pela pessoa na empresa ou fora dela, outras demonstrações emocionais também podem ser recorrentes, porém é preciso cuidado para não perder o controle e, consequentemente, o emprego.

Tanto mulheres quanto homens são capazes de extravasar as emoções em seu local de trabalho. Pesquisa da escritora americana Anne Kreamer aponta que 41% das mulheres já choraram no expediente, assim como 9% dos homens.

Existem ainda aqueles profissionais que não choram, mas gritam, falam palavrões, vivem emburrados ou tratam mal os colegas e essas atitudes podem ser tão ou mais prejudiciais quanto chegar às lágrimas. Qual a autoridade de um chefe que xinga ou grita com as pessoas com frequência ou que sob pressão chora na frente de todo mundo? Excesso de emoção quase sempre pega mal.

Digo mais, reações emocionais mais extremas devem ser evitadas. Se você tem vontade de chorar por algum motivo, se retire e só retorne quando estiver recomposto. Chorar, gritar ou se zangar com frequência demonstra descontrole emocional, o que, dependendo da posição que você ocupe ou almeje ocupar, pode ser prejudicial.

Uma das atitudes que o departamento de Rh ou o próprio líder deve tomar com relação ao funcionário que esteja demonstrando comportamento inadequado é uma conversa direta sobre o problema, pois muitas vezes a própria pessoa não percebe o quanto seu trabalho está sendo prejudicado.

Quando a pessoa perde o controle com muita frequência e não consegue mais reagir é recomendável pedir férias ou até uma licença médica se for o caso de algum distúrbio de comportamento que precise ser tratado. Quanto mais cedo a pessoa procurar ajuda, maiores serão as chances de controlar o problema.

Empresas cobrem brechas da Academia

24 de julho de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Educação Corporativa, Portal

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Os jovens de hoje querem um Ensino Superior que os torne empregáveis. Um desejo identificado pela pesquisa da Laureate International Universities feita com mais de 20 mil estudantes de 21 países – sendo 4,3 mil brasileiros. Quase 80% dos universitários consultados sentem falta de um aprendizado mais focado na carreira. Saiba como as empresas sentem os reflexos desta realidade e de que forma lidam com este contexto.

Diariamente ela seleciona jovens para vagas de estágio e trainee em empresas de diversos segmentos e localidades do Brasil. Sthaell Ramos é especialista em estratégia e comportamento organizacional e sócia-diretora da People on Time Consultoria. Para encontrar universitários preparados para a realidade do mercado, sua consultoria tem intensificado o rigor dos processos de recrutamento.

“Percebemos que o foco das universidades ainda é muito teórico, com poucas vivências práticas. Alguns professores são acadêmicos de carreira, sem trajetória no mundo corporativo. Diante disto, estamos recriando dentro dos nossos processos, experiências mais próximas daqueles que os jovens irão vivenciar na empresa”, destaca Sthaell.

O próprio mercado, segundo a sócia da People on Time, já tem criado opções para estes jovens interessados em uma preparação mais ampla para o mercado de trabalho. “Além dos cursos de pós-graduação, várias empresas têm oferecido cursos que capacitam este estudante para a realidade das organizações”, explica.

Diretor de Educação Corporativa na Febraban e professor de Gestão da Educação pela FIA, Fábio Moraes afirma que para lidar com a falta de preparação prática do Ensino Superior, as empresas têm desenvolvido estratégias elaboradas de desenvolvimento humano e criado suas próprias instituições de aprendizado: as universidades corporativas.

“As empresas de hoje, muitas vezes, acabam tendo que ensinar a pessoa a se posicionar no mundo e até a se portar no ambiente profissional. A educação brasileira atual não prepara cidadãos, por exemplo, não se ensina na escola a consumir, não se transmite a função do dinheiro e sua administração eficaz para a vida, não se fala em educação corporal e emocional. As organizações acabam cobrindo estas brechas com a educação corporativa”, coloca Fábio Moraes.

O desafio de gerenciar a geração Y em um mundo 4D

24 de julho de 2014

Autor: Eline Kullock em Portal

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Temos a impressão de ter passado, em poucas décadas, de um mundo profissional em uma única dimensão para um outro muito mais dinâmico, em 4D. Hoje, a única certeza é a incerteza. As mudanças acontecem de forma muito mais acelerada e os mais bem-sucedidos são aqueles que melhor se adaptam e enxergam mais longe, sem ficar olhando pelo retrovisor.

Quer um exemplo? Nos anos 80, um jovem tinha à disposição pouquíssimos cursos universitários. Podia-se optar por Medicina, Arquitetura, Engenharia, Direito ou Economia. A identidade com a formação era tanta que a carreira virava quase um “sobrenome”. “O engenheiro João”. “A doutora Rita”. E assim ia.

O cenário no Brasil, hoje, é bem outro. Antes de completar 18 anos, um jovem da geração Y pode escolher cursar “Design de Jogos Digitais”, “Cosmetologia”, “Engenharia multimídia”, “Ciências Moleculares”, “Física Biológica”, entre mais de 200 outras opções. Essa diversidade de alternativas certamente permite ao estudante uma escolha profissional muito mais interessante e rica, mas também mais confusa por conta das variáveis interferindo na sua tomada de decisão.

A partir de suas vivências, cada geração molda seu modelo mental. Nessa nova geração, a carreira não identifica mais completamente uma pessoa, como na época da doutora Rita, por exemplo. Da mesma forma que outras variáveis (gênero, idade, religião, local de nascimento, bairro onde mora…) também não o fazem. Hoje, nem a soma desses fatores é suficiente para que se crie uma imagem única e determinante sobre alguém. Isso acontece porque as pessoas são mais multifacetadas, com interesses diversos, com um nível de informação diferente.

Agora, sejamos sinceros: é possível continuar liderando como há 50 anos? Por incrível que pareça, em algumas organizações ainda é assim e, nelas, o papel dos gestores precisa ser repensado urgentemente. Como gerenciar uma equipe que trabalha home office? Como detectar líderes à distância? Como “ler” o silêncio dos funcionários que não vê todos os dias? Se já é difícil liderar um time presencialmente, como fazer de forma remota?

Se já era difícil gerenciar em gerações menos complexas no que tange à formação e informação, que liderança exigem os jovens da geração Y, completamente conectados e mergulhados em dados? Como podemos motivá-los, fazer com que permaneçam mais tempo em nossas empresas? Como lidar com a evasão do conhecimento, que se vai nos inúmeros pedidos de demissão desses talentos, em um mundo que motiva a mudar o tempo todo, até de emprego?  Diante de um mundo tão dinâmico, é necessário ler os livros sobre liderança com alguma reserva, porque aqueles gurus fazem parte do passado.

Os jovens querem aprender, querem ter prazer, querem tecnologia, querem reconhecimento pelo trabalho que fazem. Querem ver no líder um mentor. O novo líder tem que se moldar a essa realidade. Ele precisa ser um chefe mais generoso, dispender mais tempo com seus subordinados, lidar com cada um de forma única, compreendendo em que cada um é diferente dos demais. Precisa reconhecer que aprende todo dia com seus funcionários, que não tem todas as respostas e precisa mostrar um entusiasmo ímpar.

Se já era difícil exercer um papel de chefia, agora o desafio é ainda mais complexo. É individualizado. Nós nos acostumamos a um mundo normatizado, e os jovens querem customização, inclusive na gestão. Como tudo, neste novo momento da nossa sociedade, é tudo tentativa e erro.

Quem se habilita a ser gestor da nova era?

Como ser um líder de equipe de vendas eficaz?

24 de julho de 2014

Autor: Paulo Gerhardt em Portal

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É importante saber acompanhar as metas e os indicadores de performance, bem como cobrar, dar o suporte necessário e motivar a equipe para que ela atinja os objetivos esperados. Acompanhando diversas equipes de alto desempenho, foi possível perceber que, em todos casos estudados, os gestores faziam um acompanhamento muito próximo, dosando o nível de cobrança de acordo com o nível de maturidade dos vendedores e dando o suporte necessário. Dentro de uma equipe de vendas, podemos encontrar quatro níveis de maturidade de vendedores de acordo com sua competência e sua motivação:

üMaturidade Baixa – competência baixa e motivação alta. É o caso típico de novos vendedores, que chegam sem conhecimento e experiência, porém, estão motivados e querendo mostrar serviço.

üMaturidade Média Baixa – competência média baixa e motivação baixa. Após algum tempo de trabalho, o vendedor começa a baixar a motivação em função das dificuldades inerentes da atividade e dos “nãos” que recebe e da ausência da competência necessária para a função.

üMaturidade Média Alta – competência média alta e motivação baixa. Já há mais tempo na atividade de vendas, o vendedor já adquiriu mais conhecimento e experiência, mas sua motivação permanece baixa em função da insegurança no seu empenho, pois ainda não atinge as metas e os indicadores de desempenho de forma consistente e tem dúvidas se quer continuar na função. Este vendedor é instável e demonstra satisfação em alguns momentos (quando fecha negócios) e frustração em outros, nem sempre sabendo lidar com isto.

üMaturidade Alta – competência alta e motivação alta. É quando o vendedor percebe que tem o conhecimento e a experiência necessários para o desempenho da função, e a atividade de vendas é estimulante e motivadora. Ele vibra quando fecha um negócio e sabe lidar com as negativas, sendo otimista nas suas interações pessoais.

Ao perceber em qual nível de maturidade cada um dos vendedores da equipe se encontra, o gestor poderá agir de forma diferenciada com eles, na cobrança e orientação para atingimento das metas e dos indicadores de performance. Veja como o gestor poderá agir com os níveis de maturidade de vendedor:

üOrientar – no caso de vendedores de maturidade baixa, o gestor deverá agir de forma mais diretiva, cobrando, orientando e dirigindo as atividades. O gestor deve ter uma “rédea curta” com este tipo de vendedor. A principal forma de desenvolvimento para este vendedor é o treinamento, especialmente, sobre produtos, processos e técnicas de vendas.

üPersuadir – no caso de vendedores de maturidade média baixa, o gestor deverá agir de forma diretiva, porém procurando persuadir o vendedor, pois se o vendedor tiver muita cobrança e orientação permanecerá desmotivado. O gestor deve orientar procurando elevar o nível de motivação, escutar o vendedor e questioná-lo sobre as metas e seu desempenho, procurando fazê-lo perceber os erros e encontrar as soluções. As melhores formas de desenvolver este tipo de vendedor se dão por meio de treinamento de habilidades de vendas e o mentoring de um vendedor mais antigo.

üCompartilhar – no caso de vendedores de maturidade média alta, o gestor deverá agir de forma a dar apoio, buscando compartilhar com ele os problemas e as soluções. O gestor deve reconhecer o crescimento do vendedor, elogiá-lo, ressaltar seus pontos fortes, ao mesmo tempo que questiona os motivos de ainda não atingir, de forma consistente, as metas e os indicadores de desempenho. As melhores formas de desenvolver este tipo de vendedor é através de couseling e coaching, bem como suprindo algumas necessidades com treinamentos específicos.

üDelegar – no caso de vendedores de maturidade alta, o gestor deverá agir demonstrando confiança e segurança nas competências do vendedor, delegando a ele as principais contas, os maiores desafios e as metas mais ousadas. O gestor deve procurar manter em alta sua motivação e competência, procurando usá-lo como referência e mentor dos mais jovens, e também seu representante junto à equipe. Bem desenvolvido na gestão de pessoas, este vendedor poderá tornar-se o sucessor do gestor. Para isto, a melhor forma de complementar seu desenvolvimento é através de processos de coaching.

Posso afirmar que a maior responsabilidade do alto desempenho de uma equipe de vendas é do gestor. Ele é aquele que seleciona, contrata, desenvolve, orienta e cobra seus vendedores. É importante que ele compreenda que cada um na equipe deve ser liderado de forma exclusiva para que maximize seu potencial.

Programação Agosto

23 de julho de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Programação Dtcom

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