Esqueceu sua senha?
Acesso Cursos

Dtcom – Educação e Comunicação Corporativa

Posts publicados em maio, 2014

Desenvolver competências com foco no desempenho

30 de maio de 2014

Autor: William Ramalho em Portal

Gestao_da_Performance_desenvolver_competencias_com_foco_no_desempenho_pc

Num cenário de alta competitividade, onde o resultado da organização depende das competências dos seus profissionais, é fundamental que o desenvolvimento dessas competências tenha como resultado esperado o desempenho no trabalho.

Parece simples na teoria, mas na prática, há uma tênue diferença na definição estratégica do plano de desenvolvimento das pessoas.

Em primeira instância, a identificação das competências precisa estar referenciada na estratégia organizacional, explicitada em sua missão, visão, diretrizes e nos seus objetivos.

Após isso, identificar quais os objetivos ou quais as partes dos objetivos estratégicos ou metas organizacionais poderão ser conquistados com o desenvolvimento das competências.

Não se trata, portanto, da simples elevação da competência. O desenvolvimento com foco no desempenho vislumbra a geração de resultado para o negócio.

Aferir resultados neste contexto, então, significa avaliar o desempenho causado e não avaliar o aprendizado obtido.

A avaliação de desempenho em empresas que atuam neste modelo é a bússola para o direcionamento dos planos de desenvolvimento. E quem manipula essa bússola é o gestor, que para ser assertivo precisa conhecer na íntegra o processo, compreender o que a organização espera de cada competência e ter exatidão nas metas e resultados que precisam ser observados quanto ao desempenho.

A comunicação eficaz e o feedback são aspectos fundamentais para uma avaliação bem sucedida.

O grande desafio é fugir do modismo e utilizar a avaliação de desempenho com maturidade, de maneira adequada e explorando todo o seu potencial de orientação aos demais processos da gestão de pessoas.

Os resultados apontados pela avaliação de desempenho podem ser combinados com a avaliação das competências. A composição gera indicativos para reconhecimento e meritocracia, necessidades de trabalhos motivacionais, seleção de pessoas, recolocação, demissão, clima organizacional, melhorias no ambiente de trabalho, identificação de talentos, sucessão gerencial e desenvolvimento profissional.

Uma poderosa ferramenta para a gestão de pessoas que requer cuidados também na hora de escolher o melhor modelo. Aplicar avaliação individual, 360°, 180°, comitê de avaliação, matriz nine box … Qual o melhor modelo.

A resposta direta é: aquele que mais se adequada à realidade e maturidade da sua empresa. Ser coerente em relação à cultura, aos valores e ao ambiente organizacional.

Não é satisfatório realizar avaliação 360° numa organização extremante hierarquizada, centralizadora, com liderança autocrática. No menor esboço de sugestão ou crítica a níveis hierárquicos maiores, o interlocutor poderá estar demitido nos dias seguintes. Também não é válido, por exemplo, requisitar e avaliar a competência do empreendedorismo se a cultura organizacional é intolerante a erros. Metas ou objetivos de desempenho, para pautar os programas de desenvolvimento, não devem ser contraditórios à cultura da empresa, de maneira que se torne impossível desempenhar de fato. Se houver incoerência entre um desempenho essencialmente requerido e a cultura instalada, o ideal é que preliminarmente se se promova a gestão da mudança cultural.

Para transformar aprendizado e conhecimento em desempenho a principal premissa é gerar continuidade, ou seja, definir claramente as metas de desempenho alinhadas à estratégia e cultura organizacional, identificar as competências necessárias para cumprir as metas, acompanhar e avaliar se foram devidamente aplicadas e possibilitar a manutenção do desenvolvimento como reciclagem ou inovação.

Para esta continuidade, a organização precisa gerenciar seus objetivos estratégicos; atuar no modelo de competências; gerir e ter foco no desempenho profissional; promover o aprendizado contínuo; atuar na sucessão e gestão de carreira.

Com esses cinco elementos instalados, a organização de fato estará praticando a Gestão da Performance.

Perguntas poderosas despertam necessidades adormecidas

29 de maio de 2014

Autor: Paulo Gerhardt em Portal

Perguntas_poderosas_despertam_necessidades_adormecidas_pc

Segundo Abraham Maslow, todos os seres humanos (e complemento: também todas as empresas) têm necessidades que se iniciam nas mais básicas, associadas à sobrevivência, e evoluem até as mais alta, associadas à autorrealização e autoestima. Porém, muitas pessoas e empresas, apesar de terem necessidades, não se dão conta disso.

O principal objetivo dos vendedores, por exemplo, é satisfazer as necessidades de seus clientes, porém, em muitos casos, nem o cliente sabe que as tem. É preciso fazê-lo despertar.

Já tratamos no artigo anterior que é difícil chegar até a pessoa certa para iniciar a venda e, muitas vezes, quando você consegue, o cliente, apesar de ter a necessidade, não se interessa em dar continuidade ao contato. No entanto, há casos em que há a continuidade, mas não se sabe como abordar esta necessidade – normalmente, o vendedor continua insistindo que o cliente precisa do seu produto.

Já comentei em outros artigos que uma atitude fundamental para se ter sucesso em vendas é persistência. Mas é preciso diferenciar a persistência da insistência. Se o cliente entende que não tem a necessidade e o vendedor continua tentando vender seu produto, porque entende o contrário, isto é insistência. Ao passo que, se o vendedor muda a abordagem, procurando novas formas de fazer o cliente perceber esta necessidade, podemos dizer que ele tem persistência, pois continua buscando seu objetivo, porém de forma diferente.

Que alternativa pode ser utilizada para o cliente perceber suas necessidades latentes? Normalmente, os vendedores fazem perguntas que as investigam e quando o cliente responde que não tem o problema, eles continuam insistindo na mesma linha ou desistem da venda. Uma forma de mudar a abordagem é focar em fazer perguntas poderosas para o cliente. As perguntas poderosas devem causar impacto no cliente, de tal forma que ele reflita sobre pontos que não havia pensado anteriormente. Veja um exemplo de um possível diálogo:

-      Você acredita que possa melhorar seu processo produtivo?

-      Não creio que possa melhorar, no momento, pois temos as máquinas mais modernas do mercado.

-      Se você pudesse produzir 10% a mais da sua linha de produtos X, o mercado absorveria?

-      Com certeza.

-      A empresa tem interesse em aumentar o seu faturamento?

-      Sempre buscamos aumentar o faturamento.

-      Se fosse implementado uma mudança em seu processo produtivo que permitisse aumentar 10% sua produção, você teria interesse?

-      Claro, como isto é possível?

As perguntas fazem toda a diferença. Neste exemplo, a resposta à primeira pergunta revelou um ciente supondo não ter necessidade, no entanto, mudando a abordagem, fazendo outros questionamentos através de perguntas poderosas, o cliente foi conduzido à conclusão que tem espaço para aumentar seu processo produtivo, revelando uma necessidade adormecida.

A técnica que utilizo para despertar uma necessidade latente é tocar em uma dor e fazer várias perguntas poderosas até que o cliente identifique-se com ela. No entanto, tudo tem limite, se você já fez vários questionamentos e o cliente não admite o problema, mude de estação e passe a questionar outras necessidades, para não ser insistente.

Outra técnica muito eficaz consiste em apresentar histórias de sucessos dos outros, isto é, comentar que outro cliente tem utilizado tal solução para resolver uma necessidade similar e que conseguiu resultados surpreendentes.

Lembre-se de que, em muitos casos, o cliente não tem clara a sua necessidade principal, sabe apenas de alguns problemas que, na verdade, são consequências. O fato de questionar o cliente até chegar à causa principal, também, revela uma necessidade encoberta. Veja exemplos de perguntas:

-      O que mais tem afetado negativamente o resultado da empresa hoje?

-      Na sua opinião o que você acha que é a causa disto?

-      Desde quando isto vem ocorrendo?

-      Então você acredita que se isto for resolvido, não terá mais o problema?

-      Existem outras possibilidades deste problema ser gerado?

-      Você sabe como seus concorrentes aumentaram o processo produtivo?

Fazer perguntas que abordam uma necessidade levantada pelo cliente pode levá-lo a pensar em outros eventos que são os verdadeiros responsáveis pelo que ele tem enfrentando atualmente. Muitos vendedores dizem que a causa de não venderem é que o preço do seu produto é alto demais. No entanto, se aprofundarmos, veremos que ele pode estar tentando vender para os clientes errados, ou seja, o verdadeiro problema está na falta de foco.

Uma perguntas poderosa é aquela pergunta certa, para a pessoa certa e no momento certo, e faz toda a diferença entre o sucesso e o fracasso em vendas. Lembre-se: a venda só existe se o cliente declarar uma necessidade. Pergunte mais e a descubra, mesmo que o cliente ainda não saiba que a tem.

Vale a pena fazer uma contraproposta?

28 de maio de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Portal, Recursos Humanos

Vale_a_pena_fazer_uma_contraproposta_pc

O Brasil é campeão mundial em rotatividade de trabalhadores – segundo pesquisa global realizada pela Robert Half divulgada no final de 2013. Sabe-se que tamanho turnover causa um prejuízo enorme para as empresas que investem em treinamento, adaptação e encontram dificuldades em garimpar nova mão de obra qualificada. Diante disto, quando um excelente profissional encontra novas oportunidades no mercado, vale investir em uma contraproposta?

Toda avaliação deve ser criteriosa. Darlon Roger Behrend é Gerente de Gestão de Pessoas em uma companhia nacional com cerca de 700 colaboradores. Segundo ele, a empresa deve evitar ao máximo a realização de contraproposta, tomando, antes, medidas preventivas.

“O mercado está aquecido e o assédio por mão de obra qualificada está elevado. Mas a partir do momento em que a empresa oferece salário coerente e com perspectiva de evolução profissional e até pessoal, não compete realizar contraproposta, pois pode gerar “rally” salarial entre empresas”, enfatiza Darlon.

Para o Gerente de Gestão de Pessoas, a falta de critérios rigorosos na realização de contraproposta pode criar situações complicadas dentro da própria empresa: “os demais profissionais podem se sentir injustiçados e é possível haver, inclusive, um desvio sério na prática salarial da própria organização”.

Mas uma contraproposta não deve ser feita só de aumento salarial. Segundo o estudo da Robert Half, além das questões de remuneração, a desmotivação é um dos fatores que mais tem impulsionado a rotatividade. Diante disto, a Associate da consultoria De Bernt Entschev Human Capital, Eliane Rodrigues Espinha, defende a contraproposta em situações específicas.

“Nestes casos, deve-se sempre oferecer algo a mais do que aumento de salário. A empresa deve avaliar o que motiva ou desmotiva este profissional e mostrar para ele novas oportunidades de crescimento e desafios dentro da organização”, destaca Eliane.

E não são todos os colaboradores que devem ser alvos de contraproposta, de acordo com a Associate da De Bernt: “O gestor e o RH, juntos, devem avaliar se o profissional é um talento que faz a diferença para a empresa e se ele está disposto a negociar realmente. Depois desta constatação é que vão discutir que tipo de proposta farão a ele”.

Desmotivação

28 de maio de 2014

Autor: Jorge Matos em Saúde e Segurança no Trabalho

Desmotivacao_pc

Não é raro encontrarmos dentro das organizações pessoas desmotivados, tristes e com baixa autoestima. Os motivos podem ser os mais diversos. Um deles é a forma como utilizam seus talentos.

Cada indivíduo possui pontos fortes e fracos, que formam seu talento. Entretanto, pessoas com esta tristeza extrema não conseguem enxergar suas qualidades e se sentem incapazes de realizar a maioria das atividades. É o que denominamos de perfil Undershift.

No ambiente de trabalho, o Undershift geralmente é um profissional que está passando por uma pressão muito grande, não sabe como entregar os resultados esperados, se sente retraído e deprimido, pois não consegue enxergar um horizente favorável. Já na esfera pessoal, situações Undershift ocorrem quando o indivíduo passa por momentos dolorosos na vida, como divórcios, perda de um membro da família, endividamentos e outros casos.

As organizações precisam considerar que as pessoas são boas em algumas coisas, não tão boas em outras e que o ambiente de trabalho pode interferir no seu rendimento. Os profissionais de recursos humanos são de extrema importância para ajudar a identificar situações que precisam de atenção especial.

O Ph.D em psicologia pela Universidade de Harvard, William Moulton Marston, definiu que todo ser humano é constituído por quatro fatores comportamentais: Dominância (indivíduos diretos e assertivos), Influência (comunicativos e extrovertidos), Estabilidade (organizados e estruturados) e Conformidade (analistas e metódicos). A partir desta definição, a ETALENT desenvolveu a pesquisa “Talento Brasileiro”, que mapeou as características comportamentais dos brasileiros. Os resultados da pesquisa demonstram que apesar de reduzido, homens e mulheres se sentem nessa situação extrema.

Pessoas nesta situação precisam de ajuda. Necessitam de quem possa motivá-las, mostrar-lhes que são capazes e que, sim, a velocidade do mundo é a mesma para todos e elas certamente conseguirão avançar e crescer.

Responsabilidade trabalhista do franqueador

27 de maio de 2014

Autor: Andersen Ballão Advocacia em Administração

Responsabilidade_trabalhista_do_franqueador_pc

É comum o surgimento de dúvidas específicas acerca da existência ou não de responsabilidade trabalhista das empresas franqueadoras em relação aos empregados das empresas franqueadas, eis que a franquia empresarial muitas vezes é confundida com a figura da prestação clássica de serviços.

É de se destacar, no entanto, que a franquia empresarial, diferentemente da terceirização de atividades, é definida como sendo o negócio jurídico pelo qual uma empresa autônoma – denominada franqueada – passa a desenvolver as atividades de outra empresa autônoma – denominada franqueadora – na distribuição de produtos ou serviços, através de cessão de uso de marca ou patente e, em casos específicos, também do direito de uso de tecnologias exclusivas, mediante remuneração. Trata-se, portanto, de relação comercial entre duas empresas autônomas, não pertencentes ao mesmo grupo econômico e com objetos sociais absolutamente distintos.

Em decorrência do contrato de franquia, a empresa franqueada, por ser totalmente autônoma, é livre para assumir obrigações em nome próprio e praticar todos os atos de gestão e direção do seu empreendimento, inclusive contratação e gestão de empregados, assumindo integralmente os riscos da operação, sem qualquer ingerência direta da empresa franqueadora nos negócios da franqueada. Mantêm-se entre as duas empresas, portanto, relação de caráter unicamente mercantil.

Não há, desta forma, qualquer prestação de serviços pelos empregados das franqueadas à franqueadora, ou seja, esta não se beneficia diretamente do trabalho dos empregados de seus franqueados, não se fazendo presentes, portanto, as figuras do “prestador” e do “tomador” de serviços.

O contrato de franquia não se confunde, assim, com terceirização de serviços, sendo inaplicáveis à franquia empresarial, em um primeiro momento, as regras constantes da Súmula 331 do TST sobre responsabilidade trabalhista, eis que esta visa regulamentar exclusivamente a terceirização de atividades-fim ou meio.

É importante considerar, contudo, que as regras específicas do contrato de franquia constantes na lei que a regulamenta (Lei 8.955/94) devem ser estritamente respeitadas pela franqueadora para que do contrato de franquia não decorra a aplicação das normas da Súmula 331 do TST. Isso porque o desvirtuamento do instituto tende a ser interpretado pela jurisprudência majoritária como fraude à legislação trabalhista, o que poderá acarretar a nulidade do contrato de franquia.

Assim, caso a empresa franqueadora possua ingerência direta na administração dos negócios da empresa franqueada, eventual discussão judicial poderá declarar a nulidade do contrato de franquia e, consequentemente, a presença de terceirização de serviços, acarretando, assim, a aplicabilidade da Súmula 331 do TST, que poderá determinar a existência de responsabilidade trabalhista.

É seguro concluir, portanto, que a empresa franqueadora, via de regra, não possui qualquer responsabilidade trabalhista relacionada aos empregados das empresas franqueadas, não respondendo, assim, na esfera trabalhista, pelas atitudes destas empresas.

 *** Vicente Ferrari Comazzi é advogado, graduado em Direito pela Faculdade de Direito de Curitiba e integrante da equipe do Departamento Trabalhista do escritório Andersen Ballão Advocacia desde 2010.

O tão temido, e simples, pedido de indicações!

26 de maio de 2014

Autor: Marcelo Leal em Comunicação Corporativa, Portal

O_tao_temido_e_simples_pedido_de_indicacoes_pc

No que concerne a produtos de maior envolvimento, perceba que ninguém acorda um belo dia e pensa: “Vou comprar um carro, um imóvel, uma motocicleta”.

Os consumidores geralmente constroem o conceito da compra ao longo de um período. Perguntam ao círculo de amigos, aos colegas de trabalho ou aos vizinhos sobre como estão se comportando aqueles produtos comprados e utilizados por eles. Então, a partir de experiências bem sucedidas desses colegas/amigos, esse consumidor decide quais são as melhores opções de compra e começa sua própria pesquisa.

Contudo, existe uma maneira de “cortar caminho “e ir no sentido inverso, ou seja, o vendedor solicitar a seu cliente o contato desses ‘amigos’ que lhe pediram informações e dicas. Basta que o profissional que está negociando, em especial nas experiências de compra impecavelmente agradáveis, formule a tão simples: “Desculpe ser indelicado com o Senhor, mas quais de seusamigos gostam de produtos refinados como o do senhor (o que acabou de comprar) e que gostariam de receber nossa ligação? Qual o telefone deles?”

Lembre-se de que o “não” você já tem! O que está faltando para você aumentar seu desempenho em vendas pedindo indicações? Experimente, constate e venda ainda mais! Bons negócios e saúde.

Profissão: especialista em desculpação

23 de maio de 2014

Autor: Fernando Botto em Recursos Humanos

Profissao_especialista_em_desculpacao_pc

Você já trabalhou com algum especialista em desculpação? O “desculpista” é aquele sujeito que se tornou hábil em justificar aquilo que combinou e não entregou.

Basta uma pergunta: “todos cumpriram as metas individuais definidas na semana anterior?” – que o desculpista já começa a suar frio e a se justificar, dizendo que não teve tempo para nada, que está tudo muito corrido, que para piorar estourou um cano na casa dele, que o cãozinho está com vermes e que não teve a menor possibilidade de cumprir o que ficou combinado… e que a culpa não é dele, claro. Em certos casos, até o chefe se sente mal de exigir alguma coisa do pobre coitado.

É importante identificar e combater a síndrome da desculpação no ambiente organizacional porque ela se alastra como mato no jardim. Ela se inicia com desculpinhas inocentes, criadas para algo aparentemente sem importância, e a situação vai se tornando corriqueira, a ponto de constituir-se num hábito que, em pouco tempo, faz escola e contamina a todos.

Quando estamos comprometidos com um resultado, deixamos de lado a enrolação e partimos para a ação. Foco no futuro ou foco no passado? Qual é a sua escolha no presente?

Arquitetura corporativa em prol de equipes produtivas

23 de maio de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Portal

Arquitetura_corporativa_em_prol_de_equipes_produtivas_pc

Não se trata apenas de ter um escritório bonito e bem decorado. A questão é bem mais ampla. Um projeto de arquitetura corporativa inteligente é desenvolvido de acordo com o perfil da empresa e as necessidades dos profissionais que nela atuam e tem poder de motivar e elevar a produtividade. Quer saber como? Confira abaixo.

Instalações elétricas, telecomunicações, sistema de ar condicionado, projeto de detecção e combate a incêndios. Quando se vai projetar um ambiente de trabalho, deve-se pensar em tudo isto. Mas além destas questões, o dia a dia da empresa, sua identidade visual, a rotina de suas equipes e o bem-estar de seus empregados devem ser levados em consideração.

“É preciso entender as sinergias da organização, seus fundamentos, suas interlocuções e especificidades de cada área, o foco comercial, sua atuação social e seu estilo de gestão”, explica o arquiteto Marco André Benjamin, da MB Arquitetura – empresa especialista no desenvolvimento, gerenciamento e instalação de obras corporativas.

Marco apresenta 15 anos de experiência em arquitetura corporativa com o foco acima. Segundo o arquiteto, um projeto que considera essas questões melhora a forma de trabalho e o fluxo de informações entre colaboradores, pois posiciona o mobiliário por um layout fluido, um ambiente claro e integrado e áreas de uso comum com espaços colaborativos.

“Uma arquitetura corporativa bem trabalhada reverbera de maneira muito positiva junto a todos os públicos da empresa: colaboradores, clientes, fornecedores e até diante da concorrência”, afirma Marco André Benjamin.

A Ergonomia dos espaços de trabalho também deve ser considerada na hora de projetar um ambiente – lembra a especialista no assunto Luciana Leuche, fisioterapeuta do trabalho. Segundo ela, os espaços de trabalho devem ser adaptados às necessidades do profissional e não o contrário.

Para a Ergonomia, mesas e cadeiras devem ser escolhidas para promover saúde física e bem-estar aos profissionais e não apenas por suas características estéticas. Da mesma forma, devem ser pensados: iluminação dos espaços, ventilação, entre outros quesitos.

“Um profissional com qualidade de vida e sem dores musculares é um trabalhador que rende mais. Ele não costuma faltar e tem a atenção aumentada, produzindo melhor”, defende Luciana, que também é consultora da A Laboral Ergonomia.

Programação Junho

22 de maio de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Programação Dtcom

programacao_junho

Acesse os links e baixe todo o conteúdo. Assim, é fácil acompanhar o cronograma dos canais Dtcom.

Dúvidas ligue 0800 703 3180

Corporativo

Sinopse PDF

Cartaz de programação PDF

Setor Público

Sinopse PDF

Cartaz de programação PDF

 

E se eu treinar meus funcionários e eles forem embora?

22 de maio de 2014

Autor: Redação, Portal Competência em Portal

E_se_eu_treinar_meus_funcionarios_e_eles_forem_embora_pc

Mesmo diante do investimento crescente das empresas brasileiras em estratégias de educação corporativa (estimativa de crescimento médio de 9% para 2014 – ABTD), ainda existem gestores temerosos em oferecer capacitação aos seus profissionais. Entre os medos que sondam as empresas, está o receio de treinar colaboradores e, em seguida, perdê-los para outras organizações, ou seja: formar especialistas para a concorrência. Consultores em educação corporativa garantem, porém, que tal argumento não se justifica e que existem medidas capazes de inverter este panorama e fazer com que a aprendizagem empresarial contribua com a retenção de talentos.

“Os prejuízos de manter equipes não capacitadas dentro da empresa são infinitamente maiores do que os riscos que se corre ao oferecer treinamento”. Isso garante a especialista em Gestão de Pessoas Mônica Costa, que já atuou por mais de dez anos como gestora de RH em empresas de grande porte e hoje presta consultoria terceirizada na área.

Segundo Mônica, se a organização não investe em aprendizagem empresarial, pode não perder um colaborador para a concorrência, mas perde o poder de competitividade. “Lidamos com um grande paradoxo neste contexto porque, na verdade, não existe outro caminho para o desenvolvimento de competências a não ser a educação continuada. A solução para a perda de talentos, então, não está na barreira ao investimento em educação, mas em politicas de retenção eficazes”, destaca a consultora, que também é diretora da Mônica Consultoria.

E para desenvolver planos de retenção potentes, não basta investir em uma remuneração acima da média, de acordo com a coordenadora da área de Experiência à Ação da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-PR), Andréa Gauté. Ela afirma: “os profissionais de hoje querem mais que altos salários, desejam se sentir parte da empresa, ser desafiados e gozar de qualidade de vida e os programas de educação corporativa ajudam a suprir essa demanda”.

Se oferecer oportunidades de capacitação e desenvolvimento na verdade auxiliam na retenção de talentos, então, por que algumas empresas ainda perdem profissionais treinados para outras organizações e, diante disso, temem investir mais em educação corporativa? Quem auxilia no esclarecimento deste contexto é o co-autor do livro “Educador Corporativo: o facilitador do conhecimento organizacional”, Evaldo Bazeggio.

Evaldo é master coach e consultor de organizações públicas e privadas, além de atuar como professor em escolas de negócios na área de desenvolvimento de competências gerenciais. Segundo Bazeggio, é preciso que as ações de educação corporativa estejam intimamente atreladas à estratégia global da organização e ofereçam real perspectiva de crescimento dentro da empresa para que funcionem como ferramenta de retenção.

“Os treinamentos e cursos aplicados não podem ser escolhidos com base em temas que estão na moda, precisam ter como foco o desenvolvimento de competências que ajudarão a empresa a atingir seus objetivos. Além do que, é necessário que estejam atrelados a um plano de carreira que motive o colaborador a ser capacitado com o desejo de crescer dentro daquela organização”, ressalta o consultor.

Um clima organizacional saudável, perspectivas de crescimento no mercado e uma remuneração compatível com a média da categoria também potencializam as ações de capacitação como ferramenta de retenção, declara Evaldo. “Estratégias de educação corporativa não conseguirão reter talentos se não forem observados esses pontos. Mas se elas atenderem a estas questões, por certo elevarão o poder de empregabilidade da organização”, orienta Bazeggio.